中国制造业的传统竞争武器就是大打价格战，其实价格战背后的就是产品同质化，而产品同质化的本质就是观念同质化——生产导向。这是工业革命以来形成的传统思维，这种思维对企业的危害是致命性的，它的可怕之处还在于大部分高层管理者始终坚持以产品和推销为核心的生产导向观念，企业经营管理的重点就是生产，然后把产品推销出去。
这种观念的误区在于在由消费者主导的市场经济中，单纯用产品竞争是不够的，谁都没有否认产品是载体，但是当几乎所有企业都拥有相同的产品之时，或者说新产品在极短时间内就模仿时，企业经营和重心就应该下移了，在这种新形势下，只有客户和市场，而不是工厂或产品，才是新商业模式的核心。
这里有一些Niraj Dawar先生报道的精彩的故事。在最近一次金融危机中，汽车工业状况很惨，美国汽车销量下降了39%，因为人们担心，在危机中随时会丢掉饭碗，因此购车风险太大了。韩国现代公司没有降价，而是设计了一个降低风险的担保条款，如果购车一年里丢掉工作，可以退货，当月它的汽车销售额几乎翻了一倍，这就是下游模式的创新，但是传统的观念是创新主要指开发更高端的技术或生产更好的产品，从而忽略了下游的创新活动。
同样，可口可乐将产品投放到特定的销售环境中销售，将超市里平均25美分的24罐装可乐，在自动售货机里，针对口渴的顾客，将冰镇的可乐，卖出了2美元的高价，这高达7倍的溢价只是因为在顾客口渴的场景下，方便顾客的销售，这就是在下游不同场景中的销售模式，而在麦当劳快餐店里，则是另一种场景的模式，这就是在下游针对客户不同的场景中发力的结果。
那么，如何才能在下游寻找客户和市场的机会?按照传统的市场调研方法，只要一家公司能掌握倾听顾客意见的艺术，了解他们的需求，然后研发并生产出相应的产品，则必定能满足客户的需求了，事实证明，未必!不少大公司花费了大量金钱调研的结果却令公司惨败，最经典的案例就是可口可乐推出新可乐失败的案例，因为消费者也未必知道他们想要什么，即使知道，直接质问也未必能得到正确的答案，曾横扫亚洲时装业ZARA的做法是在短时间里仅上架少量产品，这和传统零售商每季上数千件成鲜明对比，然后根据顾客买卖购买行为，迅速生产大量畅销产品，当然对时装而言，时间就是金钱，时装价格会随时间而迅速下降，而ZARA则有一个压缩空气输送系统，通信管道瞬时送至机场发送。今天一些著名的时尚公司已基本上不采用传统的市场调研方式。
因为这个世界是平的，故生产和产品的优势很快就会被对手复制，以至于不少企业都不敢将产品展示出来，只有经销商才能看，但是在下游客户和市场中的优势却随着时间的推移反而会积淀和增加，例如，陶瓷行业中的马可波罗、新明珠、简一、金意陶等领军企业，在工程招标竞争中，招标方一听公司名称就对其有着良好的印象，这就是品牌优势在顾客和市场中的积累效应，所以说在下游竞争的公司来说，竞争优势是可以累积的。
在生产技术和产品日益趋同的同质化时代，摆脱困境的方法就是企业重心向下游转移，在下游建立起壁垒较高的差异化优势，而在下游有一套不同于在工厂和产品环节的竞争规律，这就需要管理者不断地学习并在实践中模索，但这个功课是必须要去做的，如果不想落伍的话。
