今年下半年陶瓷市场转冷，多数企业库存积压严重，纷纷停窑减产，以应对经济周期的到来。但正如以往每次经济调控期，总是有一些企业能够逆风飞扬。而唯美集团就是这样的企业。据透露，今年前七个月唯美集团销售增长达到30%以上，全年销售总额预计突破25个亿。
市场低迷时期，企业只有提前做好应对危机的准备，才能继续保持发展。但唯美集团在“过冬”准备上并不顺利。唯美集团旗下主要有马可波罗和L&D两个品牌。2005年，马可波罗在行业中开“大店营销”之先河。随着一个个两三千乃至五六千方的大店陆续布局全国一二线城市，竞争对手被远远甩在了后面。2006年初，国务院提出搞“社会主义新农村建设”。马可波罗于次年顺势提出“深耕二三线”。但因为彼时正处行业繁荣期，其市场下沉并未见大动作。2008年世界金融危机爆发，内需市场被上升为国家经济战略，新农村建设快马加鞭。唯美集团趁江西丰城生产基地建成之际于第二年推出新品牌金祥云，意在专攻三四线的县乡市场，让马可波罗、L&D继续定位一二线市场。这是为解决渠道下沉问题唯美集团在营销体制上做出的一项重大战略部署。
然而，后来的事实证明这一战略部署并不成功。今年5月份唯美集团总裁黄建平在接受媒体采访时证实，集团旗下品牌金祥云已经更名为洛可可，并重新将其定位为比马可波罗还高端的品牌。对此，他的解释是，金祥云运作开后发现，唯美集团目前的整个体系，包括研发、生产到销售，只支持做中高端产品，企业一套人马不可能按两个标准去做事情(详见2011年6月1日华夏陶瓷网报道——“金祥云更名洛可可：唯美集团陶瓷下乡‘冲动的惩罚’”)。
有关金祥云更名洛可可的消息出来后，有媒体跟着发表文章分析称，唯美集团在三四线市场的失败只是目前行业高端品牌下沉遭遇困境的一个缩影。高端品牌目前在一二线城市滞销，在三四线城市又碰壁，陷入了“高难上低不成”的尴尬局面。以上的分析确实不无道理。但如果把唯美集团作为真正的“失败”典型，我们又如何解释今年它的高增长?
很多人也许没有注意到唯美集团去年就启动的另一项在渠道上的重大改革。2010年7月1日，马可波罗江西运营中心成立，这是唯美集团第一个厂商合作的营销公司。11月3日，马可波罗瓷砖湖北运营中心成立。今年又成立了重庆、广西等多个省级营运中心(详见2011年3月8日华夏陶瓷网报道——“马可波罗：省级运营中心试点推动渠道扁平化” )。马可波罗省级运营中心一般由唯美集团控股。厂家掌握运营中心主导权意在使品牌、产品迅速下沉。因为过去唯美集团整个体系是支持大经销商(省级总经销)。一般而言，经销商坐大之后就成为渠道扁平化的障碍。而唯美集团要实现品牌、产品快速下沉，关键是要实现渠道的扁平化。于是，对大经销商进行“削藩”就成为必然。
马可波罗“削藩”——省级运营中心成立之后，全省各地经销商全部以“区域总经销”身份出现，直接与唯美集团厂家签订总经销合同，按照总经销价格从厂家提货，并享受总经销政策。而之前省级总代理(总经销)之下的“区域代理”、“分销商”不复存在。除了可以毫无顾忌地独立发展经销商，运营中心还要担负起培训基地、信息中心、试验中心、物流中心的职能，总体定位为“服务区域内总经销商的管理平台”。这意味着运营中心要成为今后马可波罗区域市场众多总经销商的公共服务平台。如果把某个区域市场比作南海，运营中心就是深入南海的一艘航空母舰。有了省级运营中心这个“作战平台”，唯美集团的兵力才能下沉到市场一线去战斗。
当前，陶瓷行业终端的主要问题是楼市泡沫严重的一二线城市(包括部分三线城市)因“限购”、“限贷”等政策的影响，零售市场需求急剧下降。由于一二线城市过去三五年普遍的透支发展，所以未来市场需求增长的潜力主要在三四线城市(镇)。显然，市场调整期企业要保持快速发展，也得靠三四线城市(镇)。唯美集团虽然独立操作金祥云品牌下乡不成功，但并不代表马可波罗品牌、产品下乡不成功。马可波罗虽然整体定位为中高端，但并不代表其不能生产适合三四线城市(镇)需要的产品。况且，当下的三四线(镇)也有高端需求，马可波罗就算只做到这部分市场，其总量也是非常可观的，增长也是有保证得。由是观之，渠道的扁平化才是唯美集团“遇冬不冷”的关键。
