“给你一个支点可以撑起地球，如果杠杆的一头是一厘米，另一头是一千公里，那我问你一千公里长的一头杠杆的形变是多少?”一次会餐，黄磊对着记者闲侃，短短几句涉及物理、哲学、管理诸多学科知识。这位清华大学高材生，语速奇快，思维敏捷，精力充沛，作风务实，有着多年企业高层管理经验，目前担任佛山欧神诺陶瓷股份有限公司副总裁。
近年来，随着陶瓷产业规模持续扩大，国际化、市场化进程逐步加快，市场环境在变，消费需求在变，审美品位在变，也必然要求生产模式要变，管理方式要变，运营理念要变。可以说，作为传统制造行业的陶企，已经被推到实行现代管理模式的前沿。
8月初，记者走进在行内以管理科学规范著称的佛山欧神诺陶瓷股份有限公司三水基地，看到精细化的管理模式，让整个工厂的运作井井有条。在兼任三水基地总经理职务的黄磊看来，管理体制很大程度上决定了企业的经营素质。近日，黄磊接受了本报记者专访，畅谈企业管理心得。
记者：黄总，您好。首先我们颇感兴趣的是，您的知识背景、从业经验，为欧神诺陶瓷三水基地的管理运作带来哪些层面的变化?有哪些理念或感受可供分享?
黄磊：做企业基本原理是相通的，专业知识对企业管理影响不大。不过做管理，这个人管，是这个方向，换另外一个人，又是一个方向。但是每个人管理到一定程度都会碰到一个瓶颈。比如说你管这个企业三年，企业可能会按照你的思维方式改变，但是任何一个管理想法都是有利有弊的，就这三年之内利益发挥出来了，可能弊端也出来了，你会发现你的管理走到一个瓶颈了，需要换一种方式。对于管理者来说，知识背景其实并不重要，管理经验才重要。企业管理、财务和销售其实和陶瓷专业关系不大，不过对于科技研发，知识背景就显得相当重要。
记者：您目前的工作重点是在哪方面?在您所负责的领域中实行了哪些新的举措?
黄磊：所有的事情都是围绕控制生产系统的稳定进行的。组织架构，人，职能分工，激励制度这四个方面是大的方向，目的就是围绕生产系统的稳定和提升。围绕这四个方面，我天天要做的就是这些东西：比如今天来个工人找我投诉，明天来个人找我谈心，今天我要决策哪些东西，这所有的工作目的就一个，这些工作本身并不重要，重要的是围绕生产系统的稳定这个目的。
坐在这个位置上，所有的东西都是围绕着生产系统在转。比如说我的仓库出了问题，我首先考虑的不是处罚，而是考虑：第一，我怎么去解决这个问题;第二，我怎么保证他不再犯;第三，我能不能把他水平再提高一点。当这些问题都解决后，就提高了系统的稳定性。我一般不会去责怪犯这个犯错误的人，因为他犯错误不一定是他的原因，主要是这个的系统的控制有问题，如果是他恶意地犯错误就应该去处罚，如果他本身犯了错误，肯定有三个方面出了问题：第一，他的培训不够，能力不够;第二，他犯了错误，环境没有发现;第三，制度没有保证他犯了错误后能够纠正。这些问题没有解决的话，谁都会犯错误，如果你有一千个职工，每个职工一年犯一次错误，那还得了。
记者：企业是一个完整的系统、有机的整体，作为企业管理者如何去搭配和融会贯通?
黄磊：我的目的就是从制度上去解决问题。系统是人组成的，单个的人是一个人，但是人多了就是一个系统，任务就是把系统稳定下来。但是系统稳定需要很多的条件，系统最大的好处就是能够利用系统的力量，去影响或消除一个人的差异。举个例子，我们是十个人组成的团队，每个人都会犯错误，但是如果另外九个人有能力去帮别人消除或预防错误，就意味着这个团体的效率会越来越高。比如当你一个人是独体的时候，你一定会犯错误，但是十个人彼此能渗透，彼此能影响，彼此能控制，就可以保证十个人的错误都不会爆发，结果就是十个人都不犯错误。十个人的分工互相控制，你犯错误的时候别人能够发现，而且别人能够提前预防你犯错误，这样的结果就是谁都不会犯错。像墨菲定律所说，有可能出错的事情就会出错，但是可以通过系统把错误消化掉，不造成影响。
有人开玩笑说，一个十万人的工厂，怎么可能不犯错误呢?其实系统好了，就可以保证不犯错误，因为人与人之间是可以互相影响的，系统就是可以互相牵制。系统难就难在，你要把这个系统调节好，让每个人都各司其职，不要有大的缺陷。但是一个系统一旦建好了，一个人能力的高低其实已经不重要了，一般的人只要基本称职，就没问题。系统就是你不能要求一个人有多么聪明多么能干，才能把这事做好，而是应该保证，只要是起码的员工，只要不恶意犯错误，就能在这位置上做事，就能把事做好，这才是系统的作用。但是这个东西很难，但也并不是说就是理想的东西。
记者：那么你如何致力改善生产系统?
黄磊：改善系统主要有三大块：组织架构、职能分工、激励制度。这三个都要改，根据你想要的模式对人员等做一些变动。这需要一个过程，只要目标明确，剩下的只是时间问题。如何让一个人最快地融入这个思想，需要环境的力量，但是环境的形成需要很多时间。第一，员工要能接受你这种环境;第二，他要相信你这种环境确实能给他带来好处;第三，他认为他在这个环境能生存发展下去，能融进去。只有达到这几点，这个环境才能稳定。要做到这几点，既需要激励和管理，也需要培训，还需要员工去信服这个东西，要让员工有信仰，有认可感，如果他不认可，这个环境是不稳定的。而现在，更多是按照一个惯性，我们要他们这样做，他们就这么做了，然后出现这个效果，但是真的要他们自发地去做，还需要很长的时间。
记者：8月8日，经过两个月的准备，欧神诺精益生产现场改善训练营正式启动。训练营针对现场环境存在的问题，去找解决的办法。其实生产现场，涉及很多问题，包括组织层面、设备本身等都存在不少问题，你们在面对这些问题的时候，解决的思路是什么?
黄磊：一个一个来。这些问题不能一蹴而就，需要一个一个来解决。其实，陶瓷行业的生产管理水平与其他行业还是差距很大，如果抛开陶瓷行业，去看别的行业，然后再看陶瓷行业，会发现其实这是两个天地。以前，陶瓷行业忙着搞生产、扩大规模，专业化职能分工的洗礼不够。说回训练营，陶瓷生产现场基础条件很差，设备、维护、人等方面都存在问题，只能一个一个去解决，慢慢来。
记者：欧神诺产品的新品多、产量小，那么，欧神诺在生产模式上是否有其特殊性?
黄磊：陶瓷企业生产，对于我们企业来讲，可能更复杂一点。因为别的企业大部分生产是连续的，几乎是不转产的生产，不转产很多问题就不会存在。比如一条生产线，只生产一种产品，可以连续不断地生产，这种生产模式决定了有很多问题不会产生。但是对欧神诺来讲，很多问题就会产生。因为生产模式不同，在陶瓷行业，欧神诺的这种生产模式很少，所以他和别的企业如果用同样的管理模式去做，肯定会比别人有差距。
抛开陶瓷行业，其实很多其他行业都是“多品种、小批量”的智能制造行业，那个管理模式就完全不同了。实际上，我这两年就是希望能把这两方面结合在一起，但是我们欧神诺恰恰又是个另类———是用陶瓷装备这种大规模生产设备，去实现迅速转产这种模式，欧神诺造成了这种活法。陶瓷行业，开个玩笑来讲，在我认为，陶瓷设备这个东西，在出娘胎设计的时候，就不是为欧神诺这种模式设计的。它要求你尽量少转产，快速生产，大规模制造，但是你偏偏要多品种小批量，就是本身这工艺设备在设计的时候就没考虑这种模式，所以就造成了偏差。
如何用管理的方法尽量去弥补这种差距，就是如何在管理上尽量减少转产过程中产生的波动。而减少这种波动的因素主要是员工素质和管理者的思维模式。
记者：目前市场行情普遍较为低迷，欧神诺陶瓷在生产策略方面是否会有调整?
黄磊：多品种小批量的这种模式改变不了。欧神诺多品种、重品牌的模式决定其销售方式主要为零售，客户多样化，市场就一定要多样化，这个没办法改变。我们首先想到的肯定不是扩大生产，要做的是尽量在生产方面提高效率。
