如果从2008年再往上溯，2005年是陶瓷行业的另一个“冰点”。这一年楼市受到严厉调控，煤、电、油价格上涨，成本增加30%以上。此外入世后迎来第一个贸易摩擦高峰期。导致整个上半年建陶企业利润下降五成以上。
在2005年7月推出火爆一时的“超洁亮”技术后，新中源也进入到艰难的调整期。其最大的标志是30岁的陈兴文出任集团的营销总经理。新中源是行业多品牌的开拓者之一，从1995年新中源品牌创立到2005年的十年间，新中源企业集团创立了10多个品牌。包括新中源、新里万(考古砖家)、圣德保、新南悦、圣保路、裕景、新粤、朗高、新中源卫浴等。这些品牌除了新中源卫浴、考古砖家等有明显的市场区隔，其他在产品线和市场定位方面并没有什么差异。多品牌仅仅是为了获得更多的经销商，从而实现更多的销量。
到2005年，已经有行业航母之称的新中源对市场开始显示出明显的不适。彼时，诺贝尔、马可波罗等单一品牌企业已经进入快速成长通道。佛山单一品牌的标杆东鹏也正处在艰难的调整期。后起之秀金意陶则刚刚步入正轨。欧神诺则拆解出特地。但仅此而已，欧神诺没有采用多品牌模式，而是采用了“主+副”的品牌模式。特地之于欧神诺，就如长城、樵东之于蒙娜丽莎，罗丹之于马可波罗，华鹏之于鹰牌。
新中源多品牌策略的跟进者是同城的南庄兄弟——新明珠、欧雅、顺成等。也许是树大招风，2005年的新中源市场传闻突然多了起来。新中源显然也已经感觉到多品牌策略的潜力已尽。好在2005年有“超洁亮”，市场一下子又对建陶航母提振起信心。
2006年被定义为新中源的转型年。转型主要围绕新中源品牌的提升。陈兴文提出一个振奋人心的“龙腾中源，晋级三甲”的计划。“超洁亮”给新中源的绝不仅仅是销售额，它还使新中源认识到，自己不仅可以做“大而全”的东西，也可以做“小而精”的东西。而未来新中源的转型方向就是“又大又专”、“又全又精”。至于新中源品牌提升战略，也是处于同样的思维。多品牌毕竟分散精力，新中源要将有限的资源集中发力于一处——新中源品牌。
为此，从2007年开始，新中源在北京、天津、上海等地分别建立分公司，通过厂家主导、建终端大展厅、大型团购等方式高调运作品牌。2008年新中源启动百店工程计划。目标是打造品牌的区域竞争优势，“百店工程”作为标杆店既是区域市场的体验中心、销售中心，也是培训中心、服务中心。新中源也希望通过此举培育一批重点客户，以老带新，在3-5年之内实现品牌进入全国前三甲的目标。
正当新中源品牌战略调整之际，佛山陶瓷也从2007年开始向中西部地区转移、扩张。 新中源是产业基地外迁的“拓荒牛”。1995年进入行业之后就先后在佛山顺德及三水建厂，2001年之后进入广东河源和清远。2000年率先进入四川夹江，布局全国。之后趁佛山陶瓷大转移之际，进军湖南衡阳、辽宁法库、江西高安、湖北当阳等。到2010年，新中源建起了10大产业基地。算上各地区域性品牌，总数则达到20多个。
实际上，从2006年开始的产能大扩张，在某种程度上也打乱了新中源品牌既定的调整、提升战略。直至2010年，新中源品牌战略规划才彻底清洗起来：即打造两个左右全国性品牌，4-5个个性化品牌。其他则是以基地为核心的区域性品牌。
