他是工科出身，钻研技术，他和一帮志同道合之人一起打造了中国最大的陶瓷机器企业——科达机电;他临危受命，接手特地陶瓷品牌，成功将特地打造成为中国高端瓷砖的代表品牌;他不断思索，二次创业重新定位特地品牌，面向都市新贵提出个性化瓷砖解决方案。20多年的职业生涯，他见证了中国建筑陶瓷的发展历程，并继续在陶瓷行业“弄潮”，他就是特地陶瓷董事长冯红健。
谱写中国陶瓷机械神话
冯红健和陶瓷有着解不开的缘分，这种缘分伴随着他整个事业人生。冯红健是理工科毕业，学的是电器，1988年毕业后进入了石湾建筑陶瓷厂，成为一名技术人员。后来，石湾厂被佛山陶瓷厂并购，当时佛陶有30多个分厂，其中比较大的有三个，分别是：做瓷砖的建陶厂、做瓷片的建国厂和做洁具的建华厂，冯红健当时就到了做陶瓷厂，做瓷砖生产线的技术员。
整个中国的建筑陶瓷发展始于上世纪80年代，这个时期，随着国营、民工陶瓷产业的发展，从国外引进大量的先进设备。冯红健回忆当时的情况：“从德国和意大利引进一些全自动化设备，而以当时的工人素质和管理水平很难实现全自动化生产，于是我们这些技术人员把自动化破解成半自动，当然到现在又升级到全自动生产线，这是中国陶瓷行业发展必经的一个历史阶段。”
自1988年进入陶瓷行业，冯红健作为技术人员，认为陶瓷机械并没有太高的技术门槛，而且从国外引进的设备价格昂贵，在国内还“水土不符”，因此萌发了自己设计、自己生产陶瓷机械设备的想法。于是冯红健与几个志同道合的朋友在1995年合伙成立了科达机电公司，专做陶瓷机械，到2002年科达机电上市，已经发展成中国陶瓷机械领域的龙头企业。
掌舵特地品牌 力挽狂澜
1998年，在科达机电的冯红健负责陶瓷机械的销售，当时科达为了让顾客更方便地参观陶瓷厂，了解他们的陶瓷机械设备，就成立了一个陶瓷试验厂。
冯红健回忆：“我们当时的目的是为了卖设备机械的，生产的砖都是叫科达牌瓷砖。后来由于做科达牌瓷砖的团队比较有想法，慢慢的把它做成了品牌”。无心插柳柳成荫，因为负责试验厂的团队非常有想法，科达牌瓷砖开始做自己的品牌，建立独立的销售渠道，就这样诞生了“欧神诺”品牌。
欧神诺的发展势头非常好，迅速占领了中高端市场，当时我们就开始想一个问题，如何介入中低端消费群?于是2002年“特地”陶瓷品牌诞生。但在随后的2年里，发现这样定位有问题，当时的特地团队不适合操作中低端品牌，这导致在2年多的时间里，特地发展十分缓慢，远远没有达到预期。
2004年，科达机电董事会决定让冯红健出马，做“特地”的掌舵人。接手特地后，冯红健做了两个大的调整。第一，重新定位特地的客户定位，要做中高端、高端产品;第二，打造独立的团队、独立的公司，专业运作特地品牌。经过这些调整后，特地瓷砖的销售在当年就呈现翻番。
品牌再定位 开启新篇章
2008年，特地的销售规模达到了3个亿，这个规模是作为独立品牌运作的一个门槛，企业面临着如何突破3个亿的问题?2008年、2009年的国际金融危机，整个世界经济遇到了一个转折点，佛山产业经济也在发生巨大的变化。
2008年以前特地的发展更多的是围绕一线城市，省会城市，但随着品牌的慢慢发展，发现一线城市的运营成本过高，经销商销售增长乏力。在这样情况下，冯红健果断决定进行“渠道下沉”，开拓二三线城市。
随着市场的发展，消费市场也发生着巨大的变化。市场从过去的企业生产什么产品，消费者就只能购买什么产品，转变为消费者需求什么产品，企业就提供什么的产品的一个新消费阶段。2012年，冯红健决定重新梳理品牌定位，重新精准定位目标消费群。“找到特地的消费者是谁，消费者要什么瓷砖，充分了解消费者的需求，只有这样才能做好产品与消费者的桥梁。”在经过周密的市场调研后，冯红健把特地的目标客户群体锁定为“都市新贵”，并开始围绕这一定位，推出了在“特地遇见特别的你”的系列主题营销活动，以文化和艺术两大主线作为品牌发展的基石。
在冯红健看来，建筑陶瓷和装饰陶瓷以后的发展都是要有个性的，所谓个性就是要实现消费者与厂家的直接沟通，而量身定制唯一要解决的是让消费者和厂家直接沟通的平台建立起来。“消费者需要什么，特地就帮消费者做什么，用量身定制来实现瓷砖的个性化和人性化。”在冯红健的规划当中，未来的特地将会呈现更加个性、更加人性化的一面。
>>采访实录：
记者：特地这个品牌是什么时候成立的?是基于什么原因成立了特地品牌?
特地冯红健：特地是2002年成立的。业内很多人士都了解，我们跟欧神诺是同一个系统，都算科达系，都是从科达机电出来的。
记者：科达机电当时是一家怎样的公司?
特地冯红健：我毕业了之后在石湾建筑陶瓷厂，当时是属于省级的，佛山陶瓷厂把它并过去了，佛陶当时有30多个厂，其中大的有三个，做砖的是建陶厂，做瓷片的是建国厂，做洁具的是建华厂。我是学电器的，在陶瓷厂做的属于技术人员。当时陶瓷厂引进压机设备，引进来的都是全自动化设备，但当时陶瓷厂的工人素质和管理素质都跟不上，我们就把自动化设备破解成半自动化，当然现在又恢复成了全自动化，这可以说是陶瓷行业的一个历史阶段。
由于我当时在陶瓷厂是做技术的，接触这些自动化设备，觉得并没有太高的技术门槛，而进口的设备价格非常高，引进到国内却又水土不符便萌发了自己设计、自己生产的想法。于是1995年，我与几个志同道合的朋友一起成立了科达机电公司，主要生产陶瓷机械。2002年科达机电上市，经过几年已经发展成为陶瓷机械领域的第一品牌。
记者：后来怎么会选择出来做特地陶瓷呢?
特地冯红健：这应该属于无心插柳柳成荫吧，也是由于当时做科达机电所遇到的问题而衍生出来的。当时有一个很简单的想法，在科达机电我当时是做销售的，因为我们卖陶瓷机械，我要带人参观，但很多陶瓷厂不太愿意被人参观，基于这个现象，我们做了一个试验厂，谁来都可以参观，因为我们当时的目的是为了卖设备机械的，后来由于做科达牌瓷砖的团队比较有想法，慢慢的把它做成了品牌。
记者：就这样开始成立了特地品牌?
特地冯红健：最开始1998年成立的是欧神诺品牌，到2002年，领导层觉得欧神诺占领了中高端市场，那中低端市场怎么办?
记者：这个定位覆盖还没有覆盖全?
特地冯红健：对，出于这个想法，2002年开始做特地品牌，我是2004年到特地陶瓷的。当时发现特点的品牌定位有问题，当时的团队操作中低品牌很难，我们不是否认不能做中低品牌，但是这帮人不适合。在2004年以前，我们整个的生产系统跟欧神诺是共用的，所以很难去进行定位区分。
记者：也就是一个五星级酒店的大厨房去做大排挡，肯定是做不了的。你掌舵特地之后做了哪些改变?
特地冯红健：第一是定位要改，改成中高端定位。
记者：遇到一个问题是，跟欧神诺定位重叠，是否会互相掐架?你们有没有考虑过这个问题?
特地冯红健：考虑过。我们分析了这个市场，在市场终端，两个品牌的出现是没有影响的，因为当时我们的市场占有率还都不高。
记者：欧神诺当时的市场占有率也不高，特地进入中高端市场，顶多是两兄弟共同抢生意，而不是抢欧神诺的生意?
特地冯红健：对，欧神诺占了1%，还有99%呢，我当然可以去做。
记者：那第二点做了什么改变呢?
特地冯红健：2004年以前特地跟欧神诺的团队是共享的，我过来之后，就决定技术研发必须分开，团队必须独立，营销也必须分开，我只做特地。
记者：做了两个大的改变之后整个情况是怎样的?
特地冯红健：改变之后，上升速度比较大。因为之前做的两年多只有2000—3000万收益。经过调整后就往上翻番了。
记者：您认为特地到什么时候到达的一个稳定的时期?
特地冯红健：应该是在2008年、2009年。当时销售规模大概有3个亿左右，零售有2个亿，工程1个亿，这个规模是作为独立品牌运作的门槛，因为国内的销售没有2个亿的支撑是很难的。
记者：2008到2009年的时候，企业遇到了瓶颈，从2009年开始考虑怎么突破这个瓶颈?
特地冯红健：这个所谓的瓶颈应该是在中高端品牌遇到的瓶颈，如果要占领中高端，肯定先要占领一线城市和二线城市。我们在那几年发展比较多的是一线城市，省会城市全进入。但是发展到今天，发现一线城市的运营成本太高，经销商很吃力，在一定的范围内再增长会遇到大瓶颈。
我们的品牌定位是高端的消费人群，但近来发现高端消费人群从金字塔慢慢地变成橄榄型的了，中间的人群是中产阶级，并且这种消费意识往二线城市发展，现在的问题是怎么突破二、三线城市市场，因为它们的消费能力很强，有可能比一线城市更强，所以重点是要实现渠道下沉。
第二点，除了渠道的突破，我们还要进行产品的突破。我们一直在推研发和设计，因为陶瓷发展这么多年了，最终结果还是要融入文化进去，要把人文的东西融进陶瓷产品里。我们之前的开发中心叫研发中心，现在叫“双I”中心，就是研发和创意。以前是研发做什么，我们就卖什么，现在是在研究之前会进行市场调研，会引进一些设计理念。
记者：调整之后的效果如何?
特地冯红健：效果挺好的。去年新开发的三四线城市贡献是15%的份额。做零售市场就不能用规模来看了，要从利润率的角度看。比如销售额要增长，但是更多看重的是利润率的增长。目前，家装行业在高端瓷砖中竞争中很激烈，各个品牌在一线市场和主要的二线市场竞争都很厉害，我们怎么解决这个问题?我们把品牌定位重新梳理，这么多年，一直都说我们是中高端，什么叫中高端?我们去年在重新梳理，我们重新找到目标客户群是谁，经过一段时间的调整，把这个目标客户群锁定为都市新贵。今年我们推出的主题是在“特地遇见特别的你”，我们在前两年推美术馆，拔高我们的品牌，做文化和艺术。
记者：这又是一个思考。第一点特地要重新回归定位，消费者在哪里，消费者到底要什么东西，从去年开始，做了特地的再定位，定位就是都市新贵。产品融入了文化和设计。
特地冯红健：是的。此外特地还把DIY产品重新梳理了一下。特地的技术和美学刚好和“双I”结合在一起。DIY怎么诠释，以前是很直白的DIY，结合到现在的电商部分，我们把它诠释为量身定制，这个是我们推出来的整个品牌的几大要素，为什么要量身定制?量身定制不是现在才出现的，在许多人看来，量身定制是属于高端奢侈的，做服装的量身定制肯定是贵的。但是回归上一辈，他们的所有的东西都是定制的。鞋子和沙发都是量身定制的，在当时是很低端的一种物质发展的阶段，是因为那一代物质缺乏所产生的量身定制。现在物质发达，工业化繁荣，抹煞了所有的人性，市场上面的东西不一定是我所需要的，可能是将就地用了，这是不人性化的。而我个人认为建筑陶瓷以后的发展都是要有个性的，实现消费者与厂家的直接沟通，量身定制唯一要解决的是要把消费者和厂家直接沟通的平台建立起来，这种才能实现了量身定制的根本保证。
记者：高端瓷砖未来的市场格局是怎样的?
特地冯红健：我认为功能陶瓷的份额会越来越大。例如吸尘、吸音、自洁等等功能性的陶瓷会慢慢增加。现在很多的企业在开发，比如我们之前开发的负离子等等。
记者：品牌格局呢?未来是否会形成一个稳定的品牌集团?
特地冯红健：现在来说比较稳定了。但是我估计慢慢会成长，品牌现阶段是在品名上有，但是内在的东西可以再挖掘和坚持，品牌的价值真正做得深一点，会有很持续的影响力。原来我们在一个市场，把一个店做得很漂亮、很高端是很容易，因为消费者是很有局限的，做一个区域的强势品牌是很容易的。这不同于大众消费品，大众的消费品是全国性的，它的冲击力很强，大家都认，但陶瓷产品是小众的，很多人对它是没有认知的。
记者：陶瓷行业属于传统的制造业，传统的制造业有两个的困境，一个是制造的高成本，另外一个作为零售渠道的高成本，我们怎么破解这些难题?
特地冯红健：生产是高成本，人工成本肯定是往上涨的，我们每年的人工成本都在涨，而且必须涨。我认为在降低成本上有几个方式，第一跟环保有关系，瓷砖减薄，可以省很多的成本;第二把温度降下来，低温工艺马上要出来，可以降耗;第三是物流成本，我们作为厂家是没有办法解决的。
记者：高成本的解决，第一是产品减薄，降低能，然后自动化，人力成本，少用人。
特地冯红健：那就业也解决不了这么多了，这又是一个矛盾。
记者：这个也符合整个制造业的升级，由低端的制造业向高端制造业升级，如果我们做到这一块，由厚砖到薄砖，从低端到自动化，其实是迈向了高端制造业，这是一个方向，逼着我们走。渠道的高成本怎么解决?
特地冯红健：渠道有几种方案模式，电商就是一种模式，所有很多新的方式方法可以去探索和实践。
记者：特地从去年开始在做调整，您的愿景是怎样的?
特地冯红健：我们用陶瓷语言表达精致生活空间，作为陶瓷，还是有很多的东西是可以做的，中国陶瓷有它的特色和特点。从企业经营的愿景来考虑，就是稳步，我希望企业稳步发展。
