创新必以市场为导向。“没有创新就没有市场话语权，没有创新企业就没有发展。”近几年，许多以外贸出口为主的陶瓷品牌，面对国际市场的不安全因素以及汇率变化、出口壁垒、反倾销等诸多原因，纷纷把市场重心转向国内。业内人士指出，陶瓷要内销，最首要的因素是市场创新，开启内销的新渠道。
在惠达集团总裁王彦庆看来，住宅产业化将是惠达未来市场的核心竞争力。一方面是适应由外向型企业向全面型综合家居企业转型的需要，另一方面为未来的生存危机做好充足的准备。他说，未来的发展方向必然是节能环保。目前，惠达年产陶瓷卫浴产品1000万件，其中一半都是依靠出口，近几年惠达的销售渠道正在向内销市场倾斜。而一旦国家鼓励住宅产业化的相关政策出台，工程项目的市场将非常广阔。
为了适应从外向型企业向全面性综合家居企业的需要，并成功实现转型，惠达提出了新的发展战略——“双百惠达(百亿惠达，百年惠达)”，即在10年间，实现销售额过百亿，打造百年企业，塑造世界级品牌。因此采取了一系列具体战略措施。
一是延伸产业链，打造综合卫浴家居企业。惠达所处的陶瓷卫浴行业，属于建筑家居行业产业链的最末端，由于进入门槛低，全国从事这个领域生产的企业多达数千家。基本属于价格战的无序竞争状态。因此，仅仅依靠这个产业领域，很难使惠达做大做强。因此，在陶瓷事业之外，惠达加紧向上游产业链延伸和升级，逐步增加浴室柜、橱柜、木门、卧室家具、水龙头、不锈钢水槽等产品的生产比例。同时，与有关地产企业、建筑装饰企业共同成立了住宅产业化联盟，进一步将业务延伸到建筑装饰领域。其中，2011年初投产的惠达国际家居园，成为亚洲最大的五金洁具和浴室家具的生产基地。
二是强化研发。从来单生产或模仿、跟风生产向自主研发升级。通过原创性设计和研发，生产具有高附加价值的产品。为此，在2010年，惠达与国内外研发机构和设计师合作，成立了北京唐恩产品设计研发中心、惠达东亚设计中心和日本研发中心。其中，东亚设计中心拥有20多位在国际享有盛誉的日本设计师。这些都为惠达未来产品的升级打下了坚实基础。
三是品牌升级。惠达的产品长期以来以优异的品质和优惠的价格著称，并受到国内外消费者的广泛信赖。并成功入选北京奥运场馆、上海世博会等重大工程。但总体来看，惠达的品牌形象还处于中端或中低端，与国际品牌有很大差距。为此，惠达在2010年开始启动新的品牌战略，以“创意品味生活”为理念，打造和提升惠达的品牌形象。与此同时，在惠达品牌之外，着力打造3个新的品牌，其中爱陶为高端品牌，杜菲尼为中高端品牌，优品为年轻时尚品牌。以多品牌方阵，满足各种层次消费者的需求。
四是组织创新。作为外向型企业，迄今为止，惠达的大部分工作限于生产制造环节，企业核心部门是生产部门，两头在外，即“研发”和“营销”都由海外客户企业控制。而作为综合性国际家居企业，仅仅靠制造能力与技术是无法取胜的，关键是要补上营销这个环节。
惠达首先强调观念更新，从“以生产为核心”转向“以营销为核心”。即将企业工作重点从生产转向营销。包括品牌策划与建设，渠道建设与维护，市场拓展与管理等。从“根据国外客户的定单来确定生产计划”转向“通过市场需求来确定生产，通过引导消费者的消费意识来创造市场”。其次在组织架构上，从生产管理型组织机构，转向营销管理型组织机构。包括要实施与之匹配的人才战略，从以生产技术人员、生产管理人员为重点，转向以战略规划、营销策略制订与执行、企业综合管理人员为重点。近些年，惠达根据战略转型的需求以及企业国际化、多元化战略的需要。进行管理创新，调整和改革企业现有的组织架构，全方位实行新的人才战略，并聘请国外专家参与企业管理。
五是营销转型。要转型必须要从营销上转型，其中电子商务是企业转型的必由之路，对外向型企业来说转型的核心是回归国内市场，惠达从2007年开始就向国内市场倾斜，也取得了比较明显的成绩，现在在惠达的总销售额中内销的比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅每年接近20%，全国现在已经有了1600多家专卖店。惠达将会进一步开拓国内市场，争取达到6：4或者7：3的比例，今年外销是6，内销是4，惠达希望逐步转变过来。
新的历史时期，惠达的转型战略，将促使惠达逐步从外向型企业转向内销型企业，并更好地适应企业本身国际化、多元化战略的需要，将为各大外向型企业提供一个转型之道的良好典范。
