在加入美国最著名的洁具品牌之—美标之前，伍健贤堪称一个爱跳槽，也会跳槽的人，甚至还有了“男版杜拉拉”的美誉。7次跳槽、每个职位平均寿命为3年，将这个48岁的美国华裔，从儿时长大的纽约贫困街区，带到了大洋彼岸，登上了一个职业经理人梦寐以求的高度。
翻开他的履历，人们总会好奇于他的“不安分”因子从何而来?2008年1月，同样在工作了3年后，他刚被提拔为卜内门太古漆油中国有限公司(ICI)亚太区CEO，却在3个月后就跳槽到了美标，这是职业经理人不敢尝试的事。伍健贤却一脸轻松地表示：“美标的潜力特别大，但在ICI业务运转正常，你只需要照顾好它就行了，没那么有趣了。”
这一次，他是跳对了，还是跳错了?去年6月，日本洁具制造商伊奈公司，只用了1.12亿欧元便从贝恩投资公司手中拿下了美标亚太区九国业务后，美标再次被推向了风口浪尖，甚至有人质疑伍健贤此前被贝恩招募过来是投到陷阱里了。对这个在中国卫浴市场上曾经辉煌，却又一度沉寂并两次被出售的品牌来说，“拯救”二字远不是一个“有趣”能形容的。
“我是一个精力特别旺盛的人，总是希望挑战自己的极限，不管是自己的健康、事业或者家庭，我都在问，可以把自己推到多远，可以发挥自己的真正潜能的极限在哪里。”这是典型的伍健贤。这个一派“洋老板”管理风范的经理人，在5月刚举行的中国国际厨卫展的展厅中，用自信的笑容打消着人们的疑虑。这次他包下了比去年大了一半的展厅面积，他似乎不愿意错过未来每一个能展示公司实力的机会，美标要重塑消费者的信心，而他也要用实际行动挑战自己职业生涯的下一座巅峰。
拯救者
对于拯救者的角色，伍健贤并不陌生。
8年前，他还是飞利浦照明的亚太区市场部总监。某天，老板把他叫到办公室。“Ken(伍健贤)，我们打算提拔你，你想不想当总经理?”“怎么不想，我离开美国时，就已经立下志愿要做一名总经理。你能帮我实现愿望?”老板点点头，又摇摇头。“不是我帮你实现，是给你一个机会。澳大利亚地区缺一个总经理，你愿意去吗?”老板从抽屉里拿出一份聘书：“去吧。还有新西兰，你可以兼做两个地区的总经理了。”伍健贤接过聘任书，心里却开始犯嘀咕了：“这两个地方的经营状况好像不是很理想啊。”
老板安慰道：“Ken，是不是不想去啊?机会多难得。虽然澳大利亚已经亏了15年，但是你去的话，即使再亏，也亏不到哪里去。”伍健贤哈哈大笑，心里已经向阳光、海滩招手了。
等到了那边，伍健贤却笑不出来了，公司的账面亏损严重。他发现，并不是产品质量和价格的问题，而是渠道压根没有铺开。“我们几乎没有能力将产品铺到每一个澳大利亚小区。当地住宅极其分散，如果不能全部撒网，是不可能赚钱的。”
通过调查，他想出了一个主意，把当时的一家兼做经销商的竞争伙伴邀请到公司来。
“我们要跟它们一起来做市场。把我们的货物放在它们的渠道上。分销网络、物流系统等都由竞争者来做，我们则完善自己的品牌建设。”一开始，所有人都认为伍健贤是一个大傻瓜。大家说，这不是等于公开自己公司的所有秘密了吗?连竞争伙伴也大为惊讶。
但伍健贤的观念不一样，他说：“商场上其实并没有敌人，只是大家总是在假想对方如何残酷、如何不人道。”事实证明了他是对的，经过三番五次的谈判之后，竞争者同意了，飞利浦照明的产品开始上对方的渠道，这为对手带来了额外的销售提成，何乐而不为呢!而飞利浦照明也因为扩大了渠道范围，业绩竟也奇迹般地上去了。
合作的意义和团队的价值，这几乎是伍健贤在职场中悟到的最重要的理念。这不仅仅是职场中领悟的，还源于生活。
伍建贤是广东台山移民的后代，小时候在纽约经历着贫困生活，父母亲甚至一周工作7天来养家，他从父母那里学到了华人的自立自强。与此同时，他在仁慈博爱的教父那里学到了爱和给予，而且在教父的帮助下，有机会跟来自全纽约的学生进行交流。“教父改变了我的一生，”伍健贤谈之动情。尤其“让我意识到，只是一个人努力工作，是不够的，不一定可以取得成功。我要学会与他人合作，领导别人，用战略性的思考去影响他人。”他提到的是在BM做销售的经历，那种一个人拎着公文箱、穿白衬衫、黑西装拜见客户的刻板场景让他不堪忍受，并迅速逃离。后来他去读了MBA，也意识到团队管理和沟通才是自己的强项。
个人竞争力
澳大利亚的经历成就了伍健贤立志成为CEO的愿望。“我问自己，我想要扮演哪些角色?丈夫，父亲，儿子，朋友，领导人，商人，社区中的一员……我这一生要做些什么，要收获些什么?我想要影响力，我想非常深远地去影响50个人并向着积极的方向改变他们的生活;我想要做CEO，我要管理自己的公司，或管理其他人的公司;我还想要管理美国，想要学习钢琴……”他一口气地说着，略带遗憾，因为并非所有的愿望都实现了，他仍是个钢琴盲，而且也“没有机会治理美国”。
但他真正找到了自己的竞争优势。华裔女作家张纯如的口述史《华人在美国》，至今都是伍健贤最心爱的书，其实早在这本书之前，伍健贤就清楚作为一个美籍华人，他的梦幻岛在何处，所以1993年，一个去美国庄臣上海公司工作的机会摆在他面前时，他并未犹豫。“我在纽约长大，之前从来没有来过中国。
但华裔血脉、国际化教育及从业经验可以让我在这个新兴市场上更有作为。”
伍健贤为自己在中国找到了职业之路，他甚至通过自己的个人声誉建立了个人品牌，因为此前的几次跳槽，都或多或少是因为老上司的召唤—比如在ICI涂料的全球总裁，就是当年飞利浦照明的亚太区总裁。老上司们对伍健贤的能力最了解，因而信任他，支持他。
不过这次加入美标并非被老上司召唤，伍健贤为自己挑选了一个他自认为最合适的舞台，的确，激励一个新团队，重塑一个失落的品牌，他同样得依靠团队的信任和支持，这正是他的强项。
重塑竞争力
就在伍健贤顺风顺水地上演着“杜拉拉升职记”时，美标却正在经历着命运的改变。
在中国人眼里，1984年便进入中国的美标一度是现代洁具的象征，20多年后，中国已成为亚洲最大的卫浴产品市场，但人们看到的是五星酒店已成为美国科勒的天下，日本TOTO占据了三星、四星市场，还有一系列中国本土品牌如箭牌等瓜分着广大的中低端和城镇市场，曾经培育了市场的美标不但没有分得最大的蛋糕，甚至不再成为大众卫浴第一品牌阵营中的一员。
当科勒和TOTO的广告宣传铺天盖地、广告费用动辄以千万元计时，美标却一度沉默，预算只有百万元级;当前者的年销售额早已超过10亿元人民币时，美标中国2008年财报数据显示其年销售额约为7.8亿元。伍健贤承认，美标在中国的第一阶段，中国还只是其一个产地，产品大量输出欧美，却没想到丢失了自家门口的宝贵阵地。“我们现在的任务就是教别人了解我们。”这对美标的产品设计和渠道应变能力都形成了考验，它无疑需要重塑竞争力。
比如，提到美标的时候，你能想起什么?
过去人们很难概括出美标的品牌内涵，如今“风格，因你而现”成为了美标员工们的口头禅，这意味着更多元化的产品系列。伍健贤为此还“率先垂范”，重新装修了自己位于上海的家，用全套美标产品淘汰了过去不同品牌混杂出来的卫浴空间，“美标让人们省去了淘遍各大建材市场之苦，因为拥有有各种不同的设计和功能的产品，可以组合出自我的风格，满足家里不同成员的审美要求。”
为了改变人们心中美标“老化、不合潮流”的形象，伍健贤也致力于加强设计力量的国际合作。美标在欧美的设计部门十分强势，趋势研究和新品研发都位于行业前端，但由于缺乏重视和沟通，这一优势未能惠泽亚洲市场。伍健贤致力于打通这一环节，使得欧洲的一线设计源源不断地进入中国。
2008年6月，美标全球第三个研发中心终于落户上海后，一些专门为亚洲市场定制的产品开始涌出，“我们在中国有26年的经验，我们知道中国消费者真正想要的是什么。”和美国喜欢超大尺寸的洁具不同，中国人更喜欢漂亮的、优雅的、简单小巧的设计，所以美标会“为他们量身设计一些产品，给他们更贴心的选择”。
更重要的是，美标还宣布不再沉默了，伍健贤成立了一个强大的市场部门，不仅播出了新的电视广告，还一举将自己的广告预算增加至行业前三位。“我们有美国的背景，100多年的历史，欧洲的设计，现在加上日本的科技和质量保证，没有第二个品牌可以具备这些。”未来伊奈和美标将依然采取双品牌运作，而在渠道和工厂上利用协同优势来互补—这正对伍健贤的胃口，他早就是一个习惯于合作的人。
他依然不时带领员工跑1.5万米的长跑，甚至鼓励管理层参加10公里徒步等，他也会趁天气好时在公司顶楼举办BBQ，亲自秀上一把厨艺来犒劳大家。这个号称不懂中文的洋老板总是擅长把挑战和安抚员工做到极致，“我的管理风格是，不是自己做所有的事情，而是给每个人找到位置。我不会把每件工作布置得特别具体，而是给每个人一个宏观的愿景，让他们信赖我，并朝着对的方向走。”
在他的办公桌上，有一个棒球，那是他工作之余最爱的娱乐。他常常教孩子们练棒球，他很尊重他们，还会告诉他们如何团队合作，如何领导别人，如何竞争。当然，他的赛场不仅是在棒球场上，更在企业竞技台中。
