2014年，互联网领域最火的一个词莫过于O2O。BAT这样的互联网巨头圈地线下资源，万达、红星美凯龙这样的传统巨头却进军线上，一场融合鏖战愈演愈烈。
邓华金，却已经在“家装电商”这个有着千亿级别的市场内，早已迈开了O2O的脚步，并开始思考得与失。2013年，齐家网上实现的交易额超过200亿元，从成立至今进行了4轮融资，并谋划着在全球资本市场的新动作。
可在2006年，邓华金常常被投资人问及，齐家网的商业模式像谁，携程还是亚马逊?邓华金给出的答案都是否定的，这让投资人望而却步。
定位于装修家居电商的齐家网，走的是不寻常的路，创新是这位行业领军者每一次进化的核心。用邓华金的话说，家装产品太不标准化了，很难用统一的模式来运营。譬如，诸如开关之类的小件标准品可以用快递来配送，但橱柜、地板之类的非标就必须用货车配送。从这个角度看，将红星美凯龙这样的卖场模式搬上网，似乎是天方夜谭。
但邓华金并不打算放弃。他试着将齐家网定位于一家“轻公司”，负责商户的营销与用户的导购。用户在网站下单后，齐家网再将订单转给供应商，由供应商负责非标品的上门测量、物流和安装。
由于产品价格相对低廉，齐家网平台上的交易额几乎每年都有大幅增长。不断试错中，公司在广告收入外也衍生出了多种商业模式，包括向卖方收取交易提成，为用户提供全托管收费服务等。2007年，公司获得了元禾控股(苏州创投)的首轮投资，2010年又相继引入鼎晖、百度的战略投资。直到今天，仍不断有风投向邓华金伸出橄榄枝。
事实上，2009年前后，当其他电商还在不断砸风投的钱获取销售额时，齐家网已实现了几千万元的盈利。即便如此，近两年各大电商间无休止的价格战，已经让邓华金对简单粗放的电商模式感到忧虑。他发现，“信息中介”的模式太过单一，公司的核心竞争力应该是让业务覆盖到家装业的整条产业链。于是，他试图重构齐家网的后台系统，从用户的实际决策场景去设计交易流程;同时加速线下的布局，将线上线下数据打通，让轻公司变重。
波折创业路
邓华金的创业故事，可以用一波三折来形容。
1996年从华东师范大学毕业后，邓华金成为了一名中学教师。但他的内心并不安于现状，两年后，他便毅然离开了学校，赔上了所有能借到的钱，来到了新公司“美时家具”。
那时的邓华金，心中对未来并没有底。第一次出差时，他甚至不会换登机牌。然而，靠着一股不服输的韧劲，他硬是从零起步，帮公司把生意做到了西安、西双版纳、拉萨和克拉玛依。
随着业务渐渐走上正轨，邓华金自己开设了一家工厂。但好景不长，管理经验的缺乏加上SARS的影响，他的工厂销售额直接下滑。无奈之下，邓华金又出来打工，这一次，他应聘去了飞利浦照明，负责渠道。
彼时，飞利浦在国内的渠道十分杂乱，既有传统零售渠道，又有百安居等新渠道，还有OEM渠道。每种类型的渠道定价方式都不同，导致管理起来十分不易。不过，这种混乱局面恰恰让邓华金嗅到了商机：如果能用电子商务的方式让行业的价格透明化，何尝不是一个巨大的机会?
于是在2005年初，他与几个朋友共同创立了齐家网(当时原名“上海团购网”)，主营家具建材电子商务。
用邓华金的话说，成立齐家网之前，他的脑中便盘旋着两个念头：首先，他要做的公司是不求人的，“我再也不求人，因为我是做销售出身，做工程销售天天要去求人”。对于应酬，邓华金深恶痛绝。第二，他希望构建一个生态环境，让这个生意可以有机、有序、可持续地发展。
愿望虽然美好，但齐家网成立之初，它的雏形离真正意义的“电子商务”还相差甚远。2005年时，齐家网的主业还停留在举办线下的建材团购活动，即聚集一批网友，集体向商家砍价。通过每一次砍价会，齐家网都会为商家带去一大笔订单，并从团购活动的订单中获得一定比例的收入。
那时，齐家网的团购活动每月都会举行，进展得红红火火。一段时间后，公司便摸清了商家的价格底线。渐渐地，齐家网从一个团购组织者的角色转向了“专业导购者”，通过推动商家在网站上开店，让消费者在网站上下单，来促成交易。
家居电商启蒙者
和京东、亚马逊这类B2C网站不同，身处家居建材这个充斥着非标品的领域，齐家网更像是一家服务公司，一端连接着几万家供应商，另一端连接着消费者，为两者匹配供需。
对家居建材供应商来说，齐家网是一个电商“启蒙者”——毕竟，家装业的从业者大多是民工或农民企业家，他们对电商不了解，前几年甚至还不会上网。齐家网不得不“手把手”地教他们使用IT系统，为其做电子商务的培训。而对于大多数没有装修经验的用户而言，齐家网不仅是一个卖货的平台，也是向他们传授专业装修知识的老师。比如，齐家网专门开发了一套CRM系统，帮助用户管理装修流程，并为每个用户配备了一名“装修助手”。
“装修助手”指的是公司内部的一个服务团队，用户在装修过程中遇到任何问题，都可以打电话给装修助手求助。在此基础上，用户常见的问题会被录入公司的数据库，以便形成标准答案，让客服随时调用。
作为第三方平台，齐家网完成的是用户的导购与装修流程的把控，并对家居建材供应商进行监督;而具体产品的研发、定价、仓储、物流仍由供应商完成。
进一步说，齐家网试图在后台建立一个大而全的供应链系统，将设计师、装修公司、建材厂商等统统吸纳进来，按照装修步骤的先后进行定义。在前台，齐家网则提供给消费者一套涵盖设计预算、施工管理、线上购买的解决方案。用户每一步的装修环节，后台的商家都能在系统中清晰看到。这样一来，各个环节的信息便不容易出现断层，服务链也得以更加顺畅。
O2O进化
不过，邓华金并不满足于做一家纯粹的“轻公司”。家居类目的体验属性，让他从2008年起便有计划地为公司“增重”，开设线下体验馆。用他的话说，网站无法承载看样、仓储物流及大额支付等功能，而线下店能起到一定程度的补充。
目前，齐家网在全国有三十多家线下体验中心，其模式是，齐家网用廉价的租金将场地包下，再将其分租给各个供应商。供应商支付的租金大约占其门店销售额的15%。在这里，上百家供应商可以与齐家网的会员直接沟通，并现场接受咨询、下单和投诉。
随着O2O概念的持续火爆，邓华金近来开始重新思索，到底怎样的门店能够适应O2O的潮流?他逐渐发现，O2O并非将线上流量引到线下，或是线下体验、线上购买那么简单。真正的O2O是要从用户的实际决策场景去设计交易的流程，形成闭环;另一个不容忽视的因素是，要考虑供应商的利益所向。
近两年，邓华金开始将齐家网的线下体验店升级为“互联网门店”——不仅是线上线下的品牌、价格实现统一，更重要的是用户可任意地在线上与线下的类目列表中查阅、切换。用户在“互联网门店”看到产品后，可以扫描二维码，手机页面上就会显示这个商品的所有信息，包括用户点评、价格的波动等。用户现场下单后，订单也会实时同步到齐家网的后台，用户可以在网页上看到自己订购的商品及配送情况。此外，齐家网还会在线下安装一些互动的展示屏，显示产品的下单情况。
“我们的互联网门店要做到小而精。虽然它的面积不如其他家居建材商城那么大，但我们的坪效更高，更有效率。”邓华金表示，“基于互联网平台，我们更了解用户需要哪些具体的商品。我们展示的商品会更有针对性，对商家也更有指导意义。”
一直以来，齐家网的开店节奏并不快，这是因为，要将供应商的系统与门店及齐家网的后台打通，并形成标准化的流程并非易事。通常，公司在一个城市只开一家门店。但眼下，邓华金希望自己更加“激进”一些。
“今年，我们的目标是新开60家店。未来3年内，我们将投资300个线下体验店，平台一年流水的目标定在接近1000亿元。”他说道，“我们希望从终端消费者的需求驱动上游变化，改变传统线下体验馆的形态。”
愿景很美，但等待邓华金的是不小的难题。要知道，传统家装家居卖场的业态已相对成熟，市场容量趋于饱和，齐家网的线下体验店如何才能脱颖而出，考验着管理者的智慧和眼光——毕竟，它目前的模式还并不十分清晰。此外，天猫及其他家居电商平台也在尝试O2O模式，并取得了初步成果。如何进一步巩固自己的壁垒，应对其他电商的挑战，同样是邓华金亟需思考、解决的。
