近日，顺丰的新一代实体店“嘿客”以横空出世之姿，成为业界讨论的热点。作为中国民营物流公司的老大，顺丰早就凭借着它的物流网络，开始触及电商领域。此次实体化的便利店O2O，更被不少经济媒体评价为“大企业整合资源的胜利”。
事实上，当一家企业发展到一定规模时，除了出现诸如颠覆性创新等举动，如何使其盈利保持持续向上的增长，一直是管理者心头的一个问题。如今，不少管理者更热衷采取整合内部资源的方式，来保持企业发展式的增长。然而，如何才能更好地整合企业内部资源、使其发挥最大效用，这是个值得深思的问题。
早在今年5月，顺丰快递便开通了其线下业务——“嘿客”，在其全国范围内开设的518家线下实体便利店中，提供商品购买、ATM、话费充值、寄送快件、冷链物流等多项业务。当时，顺丰的这项“创新”被不少人看作是其对零售业和电商业的新挑战。
一个月过去了，人们开始发现，“嘿客”更像是顺丰对内部资源的一种整合。它通过对快递最后一公里模式的改造，即以用户自提代替快递员送货上门，来完成企业又一次的战略延伸。对此，《中国经营报》曾评价为“其整合了自己的优势资源，以符合自己‘基因’的方式建立虚拟和实体结合的直营店”。
在商业竞争更为迅猛激烈的今日，管理者若能较好地整合内部资源，更多时候意味着企业能掌握更多的发展良机。可惜的是，不少管理者在整合内部资源时，并没有一个明确的目标，很多时候是“为了整合而整合”，最终致使企业错失机遇。
管理学者姚卫民认为，明确目标性应该是整合资源时的首要原则。因为，只有明确了目标是什么，整合才具有部署的方向，才能取得最佳效果。若资源的配置常常是顾此失彼、脉络不清，各种配置方法也未经筛选，就很难产生整合的效果。
以日本的尼西奇公司为例，虽然其在生产尿布技术上独树一帜，但它为了能更多地在其他领域获取赢利，在未能充分考虑企业所具有的资源能力的基础上，盲目追求多元化发展，还同时生产雨衣、游泳衣等产品。由于整合目标不明确，使得本来就弱小的资源更加分散，尼西奇很快陷入了困境之中。
在明确目标性之外，注重整合时的经济性同样重要。毕竟，企业的资源是有限的，如何使有限的资源发挥出最大的效果，这就需要在整合的过程中，注重资源的可利用性。把握好整合的“度”，即“分寸”，才能更好地使资源整合按照经济性的原则进行。
说到底，企业资源的调度、配置，离不开企业的实际能力。企业资源的有限性，决定了管理者必须采用经济的方法求得自身的发展。正如俗语所言：“认识自己是成功的一半”，对管理者而言，理清手头现有的企业资源，再进行合理的整合，才能引领企业走向更远的未来。
