一个在中国卫浴市场上曾经辉煌的品牌，它的命运是如何改变的。
只用了1.12亿欧元，日本洁具制造商伊奈公司便拿下了美国最著名的洁具品牌之一—美标亚太区九国业务。这个合人民币10.8亿元的价格，甚至还抵不上中国本土一些做卫浴配件生意的民营公司一年的产值。
对于美标中国(A-S China, 08262.HK)来说，这已经不是第一次被出售了。2007年7月，贝恩投资公司花费17.55亿美元(约合119.86亿人民币)，获得了美标公司全球的卫浴及厨具业务部门。
贝恩投资顾问(中国)有限公司董事总经理黄晶生曾在其收购几个月后对外表示，相比美标在全球其他地区，中国地区的业务发展速度更高。但在贝恩时代的这两年间，美标中国的总收入虽然有所上升，利润和股东收益却出现大幅下滑，最终整个亚太区再次被售。
在中国人眼里，1984年便进入中国的美标一度是现代洁具的象征。25年后，中国已成为亚洲最大的卫浴产品市场，但培育了它的美标却没有分到最大的蛋糕，甚至不再成为大众卫浴第一品牌阵营中的一员。
“TOTO、科勒等公司已经不再视我们为竞争对手，”一位美标的经销商无奈地说，“美标的主力店在销售旺季时的月销售额很少超过50万，而TOTO、科勒的类似店面都能卖过100万。”据接近TOTO和科勒的人士透露，它们的年销售额早已超过十亿人民币，而美标中国2008年财报数据显示其年销售额约为7.8亿元。
在后来者科勒和TOTO的广告宣传铺天盖地时，人们却发现美标这个曾经响亮的品牌变得沉默了。曾在美标市场部任职的人士向《第一财经周刊》透露，科勒每年的广告费用以千万元计，而美标的则在百万元级别。
人们在谈起科勒时，会联想起“时尚”;提起TOTO时，也知道它主张科技;但是美标给人的品牌印象却越来越模糊，甚至接受《第一财经周刊》采访的3位前美标员工，都表示很难简单概括出美标的品牌内涵。
曾经是高端卫浴产品代表的美标，现在却给人留下了“物美价廉”的印象—多位美标经销商向《第一财经周刊》证实，近几年平均下来，在由经销商负责开拓的项目领域，普通医院和招待所占美标销售额的比例正在持续增加，“进三星级宾馆都变得越来越困难”。
究竟是什么改变了这家公司的命运?
发展到目前，洁具市场上具有一定规模的品牌已有上百家。虽然市场规模在不断扩大，但长期的价格战让洁具产品整体利润持续走低。一个业内的说法是，经销商用一辆3吨的卡车，发一整车洁具只能赚3000元，而同样一车的水龙头，却能赚到15万元。
这一竞争局面早已不是美标刚进入时的模样。1995年，在当时刚刚起步的上海宜山路建材市场，几乎每隔200米就有一家美标专卖店。一位经销商提到，在当时，能经营美标品牌是经销商实力的象征。但仅仅两三年后，这批经销商就成为新进入的科勒和TOTO竞相抢夺的“优质渠道资源”。
1999年才进入中国内地的科勒，甫一进入中国市场，就开始大举投入广告费用和促销宣传。而1994年进入中国的TOTO，也在1990年代末全力反击，在公共设施以及高端产品线上找到了突破口。
“以前，一个经销商一年销售3000万元像玩似的。”一位从1990年代初开始经营美标产品的经销商对《第一财经周刊》说。同样的指标在2009年已经变成了一个优秀经销商团队的期望业绩。
在过去的十年间，从2000年卸任的谭松坚到如今主政的高进民，美标中国区轮换了4任总裁(2004至2005年间，美标中国区总裁职位出现真空，具体事务由时任亚太区总裁的Richard Ward兼管，他未被计算在内)。这带来了公司人事上的持续震荡，也导致美标战略方向的不断调整。
随着国际强势品牌的介入，以及本土洁具品牌的崛起，这个市场已经变得十分多元化，这对美标的产品设计和渠道应变能力都形成了考验。
“几任中国区总裁的离开，都和未达到业绩预期有紧密关联。”一位曾负责美标销售的人士表示。他认为，美标产品的前十几年销售业绩太好，导致董事会期待很大，“2000年以后，美标对中国业务不仅很少投入，就连中国区赚的钱也基本上缴，没有做循环投资”。
直到2003年，美标卫浴全球各分公司之间还一直缺少横向互动，甚至没有一个设计中心来统一规划全球产品发布。这一时期，美标在欧美的设计部门十分强势，趋势研究和新品种类位于行业前端。但这并没有惠泽亚洲市场。当科勒带来了昂贵的艺术系列，TOTO连展厅都设计成“极简主义”，美标却还在为产品样式“老旧”而发愁。
据一位现已离职的老美标人回忆，产品部门总在为每季度的新品发布奔波。虽然同属一个公司，但他们并不知道该和哪位外国同事建立长期联系。每次只能在欧洲美标的展览会和产品目录上获得灵感，再通过繁复的手续取得产品的设计参数。反倒是美标泰国公司，成为了中国产品部门长期取经的对象。
美标中国市场部曾在2002年对消费者进行了一>>次市场调查，发现多数消费者产品“老化、不合潮流”。这一结果导致其在一年后的一次工程竞标中，美标放出了低于科勒10%的价格，都没有得到甲方的青睐。
这一问题直到原戴尔中国及香港地区的副总裁兼总经理Richard Ward上任后才得到缓解。2003年5月，他被任命为美标亚太区总裁。他通过自身广泛的人脉和努力，打通了亚太区和美标欧美公司的联系。欧洲的一线设计开始源源不断地进入中国公司的产品库。2005年，美标的美漫特套间系列获得红点设计大奖。同年，该产品就在中国上市，成为美标中国的反击利器。
一位曾在美标市场部任职的人士告诉《第一财经周刊》，这段时期，美标中国的设计团队开始有了发言权。一些专门为亚洲市场定制的产品也开始冒头。2008年6月，美标全球第三个研发中心终于正式落户上海。
当时的Richard Ward给人留下了作风勤勉的印象。在他上任后第四年，美标的旗舰店落户上海宜山路，这一度被视为美标重振零售市场的里程碑。Richard Ward要求美标员工尽可能去接近市场，而不能像过去那样在后方“坐镇指挥”。有一次，他在视察旗舰店的时候，还亲手捡起纸屑扔进垃圾桶。
但是，Richard Ward却在渠道上碰了壁。
他自信地为美标引入了戴尔的直销策略，从上任后就着手打造一支直销团队，美标的销售们开始更多地介入工程项目谈判。其间，美标从经销商手中收回了百安居(
查看地图)、好美家(
查看地图)等大卖场的供货权。2004年前后，美标市场部根据Ward的指挥开始大量制作DM(直投杂志)，一个外包的电话销售团队也在努力整理客户信息。
就在这个时候，供应商们却感觉到被冒犯了。作为卫浴市场上一贯的销售主力，它们觉得自己被放在了美标公司的对立面。
在一些工程项目的谈判中，美标对经销商这个“中间环节”的费用也越来越压缩。美标会直接跟重要的房地产商达成战略合作伙伴关系，给它们的价格甚至比给经销商的还低。
前面提到的那位经销商向《第一财经周刊》抱怨，当时一些工程项目由美标销售直接谈妥后，仍交给经销商来操作，但是其中的利润通常就只剩下两个点。“一个点开票，一个点运输，我们还赚什么呀!”
因此，尽管Richard Ward的新设计战略初见成效—让美标的新产品出现了价格上浮、但对整体品牌却未见上扬，这给产品零售带来了压力。
由于美标的业绩指标每年递增、并以前一年完成情况作为后一年的参考，这让零售商们备感压力，它们不得不把更多的产品堆入自己仓库。但这样不免牵制了大量资金，于是，一些零售商开始大肆打折促销，价格有时甚至低过了美标制定的底线。
这一度导致了美标市场价格的混乱。2006年，上海一家工程招标方在收到美标经销商的标书后，派遣工作人员去建材市场询价，结果却发现零售的同型号产品比工程报价还要低，这让招标方大为光火，最终把订单下给了美标的竞争对手。
经销商在渠道开拓上变得懈怠。“当时能把业绩做高也不给它们做。”一位主攻设计公司和零售的经销商这样告诉《第一财经周刊》。因为如果量做高不仅会预支掉下一年的销量，也会给自己造成负担。
在与经销商的拉锯战中，美标错过了中国房地产发展最为快速的几年(2003-2007年)。在品牌建设非朝夕之功的前提下，经销商们希望通过更低的成本价格和更多的市场营销来抢占迅速扩大的市场。但美标的投入却没有增加，对产品的定价不降反升—迫于来自总部的压力，美标选择“保护”利润。最后的结果是，美标在迅速扩大的市场份额争夺战中错过了机会。
2008年年初(即在贝恩收购美标后不久)，曾为美标的产品设计带来了新气象的Richard Ward黯然退场。
频繁的中高层变故让员工们感到倦怠。每次发生变动后，继任团队都试图在短期内证明自己的实力。“我是主动出走的，新来的上司已经是我的第四任了，听说他习惯用‘自己人’。”一位在2004年离开美标的人士对《第一财经周刊》表示。
中高层的频繁流动，也让美标的经销商们莫衷一是，品牌定位受到了影响。美标的一位经销商告诉《第一财经周刊》，通常一个工程项目都要跟1到2年，而在美标，一个项目向两任销售总监汇报的情况并不鲜见。
而由于市场部门的思路也总处在变化之中，一条砸重金去泰国拍摄的广告片几乎没在电视上播出过—从“美好生活的标志”、“尽显美国风情”，到英国人Ward的“设计解决方案”，再到目前的“至美空间，应你而现”，美标在市场推广上从来不缺好的噱头，缺的是持续性和重视程度。
但同样来自美国的竞争对手科勒，对市场宣传和品牌形象格外重视。上述市场部门人士透露，同样是投在北京、上海、广州三地的地方台广告，美标广告的播放频次要远远低于科勒和TOTO。
这种习惯性的“量入为出”，使品牌的重要性被有意无意地忽略了。近十年，美标至少有两任市场总监是由销售总监兼任的，他们更愿意把钱投在“立竿见影”的地方，大部分市场费用被用在了门店形象和促销上。
美标在危机应变能力上的薄弱，也相应影响到了营销层面。甚至发生在10年前的一次大面积产品故障事件，“直到现在，仍有一些工程招标方认为美标马桶有冲水问题。这并不公平。”2009年6月，一位经销商对《第一财经周刊》表示。
现任美标中国区总裁的高进民在2006年底上任后，延续了Richard Ward对设计上的重视。2009年，美标的IDS系列台盆同时获得了“红点”设计大奖和IF设计大奖。在今年5月的中国国际厨卫展上，美标推出4款从欧洲引进的概念产品。
为了提升品牌，美标的直销团队把精力投入到更具影响力的工程上。2006年，美标成功进驻了包括水立方在内的36个北京奥运场馆和相关项目，随即，又进入了上海世博村洲际酒店。
美标中国公司发言人对《第一财经周刊》承认，大项目销售是美标中国的一个趋势，并为此“专门配备了销售团队，加强培训，注重服务质量”。同时，还与一些大型地产商如万科、绿地集团、合生创展、富力地产、阳光100和华发集团等，签订了战略合作协议。但类似的努力却没有让美标的财报变得好看，税后利润甚至从2006年的348.3万美元变为2008年的-1136.1万美元。
在美标的一些供应商看来，这家洁具商的策略正在变得更加灵活—有时，为了某项重要项目，美标销售开始为经销商争取更多的产品折扣。而久违的美标市调人员也出现在门店里，和经销商一起卖产品，用以统计市场数据。
尽管美标中国5年来的利润一直持续在下降，但对于来自日本的伊奈来说，这仍不失为一笔划算的买卖。
作为在日本本土和TOTO并驾齐驱的品牌，伊奈在本土市场之外的销量只占其总销量的3%，其在1996年进入的中国市场一直表现欠佳。伊奈中国区营业推进部部长陆斌对《第一财经周刊》说，这次收购的都是实业和渠道，虽然美标在中国市场占有率不理想，但它拥有扎实的渠道根基，使迅速拓展成为可能。
这家公司已经有了一个基本思路，在亚洲执行双品牌战略，利用美标超长的产品线来填补中低端空白，同在高端序列的产品利用迥异的日美风格区分。“OEM相互代工、联合采购、共享渠道资源，可以设想的横向联系会有很多。”陆斌说。
6月30日，伊奈公司正式启动收购程序，接管美标在中国、泰国、韩国、印度尼西亚、菲律宾、越南、新加坡、印度和澳大利亚等九个国家的事业据点。
对于这次收购，美标的经销商持乐观态度。“相对于贝恩投资，做实业的伊奈更懂行，日本企业可能更愿意做一些长期的、隐性的投资。”其中一位经销商对《第一财经周刊》表示。
伊奈公司董事长山口进曾经在内部会议上强调：“收购不是占领。”在他看来，虽然并购带来的人事震荡无法避免，但美标品牌的命运仍会掌握在这一代美标人的手里。
